今年以來，徐州國投集團(tuán)將改建國有資本投資運(yùn)營公司試點(diǎn)作為全年工作的重中之重，深入開展調(diào)查探究，認(rèn)真謀劃工作舉措，堅決推進(jìn)改革落實(shí)，隨著一系列改革動作的推行，該項試點(diǎn)工作已全面進(jìn)入實(shí)施階段。

改建總體框架已經(jīng)確定。在深入開展調(diào)研和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上，確定了“1+N”的總體改建框架，“1”是指《國投集團(tuán)改建國有資本投資運(yùn)營公司改革試點(diǎn)總體方案》，“N”是指《集團(tuán)公司章程（修訂案）》《集團(tuán)總部職能重塑優(yōu)化改革方案》《所屬企業(yè)整合重組方案》《分類授權(quán)試點(diǎn)改革方案》《深化審計監(jiān)督體系改革實(shí)施方案》《加強(qiáng)董事管理建立董事庫的意見》《子公司推行職業(yè)經(jīng)理人制度指導(dǎo)意見(試行)》《薪酬管理辦法》《業(yè)績考核管理辦法》《關(guān)于在改革中加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)的意見》等專項改革方案。目前，《總體方案》和《章程（修訂案）》已經(jīng)形成，《總部職能重塑優(yōu)化改革方案》《所屬企業(yè)整合重組方案》已經(jīng)實(shí)施。

法人治理結(jié)構(gòu)更加完善。通過修改公司章程，進(jìn)一步理順了與市國資委的監(jiān)管關(guān)系，將市國資委的9項授權(quán)納入公司章程，增強(qiáng)了集團(tuán)公司的市場主體地位，釋放了經(jīng)營活力。通過調(diào)整和明確黨委會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的各項職權(quán)，建立起了權(quán)責(zé)明確的法人治理體系，為改建國有資本投資運(yùn)營公司提供了堅實(shí)的制度保障。

集團(tuán)化管控體系初步形成。著力打造“小總部、大平臺、強(qiáng)企業(yè)”管控模式，調(diào)整優(yōu)化了總部職能，由8部2室調(diào)整為5部2室，解決了一段時間以來總部部室存在的定位模糊、職責(zé)不清、職能重疊等問題，建立起了定位更加準(zhǔn)確、分工更加明確、職能更加清晰、治理更加規(guī)范的管控架構(gòu)，強(qiáng)化了集團(tuán)總部的重大決策、戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置、投資融資、績效管理、風(fēng)險控制“六大中心”功能。對所屬企業(yè)實(shí)施了集團(tuán)組建以來最大規(guī)模的一次重組，二級全資、控股公司由39個精簡為5個，新合并的五家專業(yè)平臺公司，在資產(chǎn)規(guī)模、營業(yè)收入、利潤總額、管理效能上均有質(zhì)的飛躍，“國有資本投資運(yùn)營公司—專業(yè)化產(chǎn)業(yè)公司—投資企業(yè)”三級管控體系初步形成。

產(chǎn)業(yè)布局和發(fā)展方向更加清晰。五家公司整合完成后，作為集團(tuán)公司新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺，均明確了各自的發(fā)展方向。國晟公司作為集團(tuán)公司重點(diǎn)培育壯大能源環(huán)保主業(yè)板塊的上市平臺，大力發(fā)展能源新能源和節(jié)能環(huán)保業(yè)務(wù)；國泰公司作為集團(tuán)公司國有資本投資平臺，重點(diǎn)發(fā)展壯大大健康、大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)及各類社會事業(yè)；彭富公司作為集團(tuán)公司國有資本運(yùn)營平臺，重點(diǎn)開展金融股權(quán)投資、不良資產(chǎn)處置、企業(yè)債務(wù)重組、股權(quán)投資與并購等業(yè)務(wù)；華強(qiáng)公司作為集團(tuán)公司不動產(chǎn)租賃管理專業(yè)運(yùn)作平臺，重點(diǎn)提升租賃管理效能和物業(yè)服務(wù)水平，穩(wěn)定發(fā)展集團(tuán)公司的不動產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)和物業(yè)服務(wù)；海鷗集團(tuán)作為集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)國有資本有序進(jìn)退的運(yùn)營平臺，重點(diǎn)做好運(yùn)營和處置非主業(yè)資產(chǎn)、推動混合所有制改革和接收市國資委劃轉(zhuǎn)資產(chǎn)工作。